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Siamo sicuri che i consumi contenuti, i servizi ridotti, le ansie da reddito ed il  timore o certezza di perdere il lavoro ci diano il diritto di compiangerci?

Mia nonna l’avrebbe affrontata e risolta in un attimo questa crisi. O forse non se ne sarebbe neanche accorta, dato che guardava poco la TV e passava tanto tempo in giro a passeggiare.
Mia nonna non sarebbe preoccupata di questi giorni, perché lei faceva delle pietanze straordinarie, con quello che aveva in frigo o con le fantastiche idee che le venivano in mente al mercato del paese: ogni volta una nuova inedita buonissima ricetta. Read more »

Una carriera da manager di successo è funzione della tua personalità, interessi, capacità ed ambizioni. Per raggiungere il successo devi gestire la tua vita professionale attivamente ed efficacemente. Questa è un’attività continua che procede parallelamente al tuo sviluppo personale e professionale.

Oggigiorno non possiamo aspettarci che l’azienda si faccia carico delle responsabilità e costi del nostro sviluppo. Le PMI, ma anche tante grandi imprese, pongono il focus sul guadagno di breve termine non sugli investimenti di medio-lungo come lo sviluppo del personale interno (la conferma viene nelle situazioni in cui serve un manager e questo viene “importato” dall’esterno piuttosto che formato tra gli interni).

Il punto fondamentale diventa quindi PIANIFICARE per prendere il controllo del proprio destino. Read more »

Fui molto sorpreso da questo strumento introdotto in azienda qualche anno fa.

L’obiettivo era di aiutare ogni singolo middle-manager (mia posizione professionale dell’epoca) a capire il suo livello di performance in 12 aree fondamentali per le sue attività in azienda (aree sia tecniche - hard – che manageriali e comunicative – soft).

Lo strumento prevedeva che un referente del dipartimento di HR insieme ad ogni middle-manager indicasse un pool di 8/10 persone strettamente correlati tra loro nella quotidianità del lavoro (quindi alcuni senior manager, alcuni colleghi middle-manager e alcuni subordinati) allo scopo di fal loro compilare un questionario di valutazione delle mie competenze e risultati nelle 12 aree fondamentali.

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Ho notato che nella piccola-media impresa italiana si usa decisamente poco il brainstorming per il lavoro di un gruppo.

Mi chiedo come vengano affrontate situazioni di problem-solving, di creatività e di analisi delle opportunità senza utilizzare questo strumento così potente.

Spesso, quando propongo di effettuare una sessione di brainstorming mi trovo di fronte a due tipi di reazione: dubbiosa e curiosa. In entrambi i casi si tratta di persone che non hanno mai avuto la fortuna di utilizzarlo correttamente e di godere degli importanti benefici a cui può portare.

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Ricordo che appena iniziai nel nuovo dipartimento R&D, come parte del Management Team, trovai un livello di performance davvero scadente.

Lo sviluppo del prodotto avveniva sui diversi team separatamente e, solo nell’ultima fase di integrazione, si eseguivano test di valutazione del prodotto e le correzioni. Era quindi ovvio che ci fosse disallineamento e problematiche da risolvere che risultavano costose sia in termini di tempo che di denaro. Inoltre, posticipare la loro risoluzione allo stadio finale spesso introduceva rischi di scadenze dei progetti.

In ogni team le persone lavoravano quasi a “compartimento stagno” senza avere reali target qualitativi, senza il monitoraggio periodico dei risultati raggiunti e senza la chiara visione degli obiettivi di alto livello (ad esempio del dipartimento).

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Per lavorare ovunque senza vincoli di luogo tramite applicazioni esistono diverse proposte web based.
Gestire milestones, to-do Lists, time tracking, project overview tramite Basecamp è piuttosto semplice.

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Da qualche anno l’attenzione sul tema del Web 2.0 è continua e crescente. L’ Enterprise 2.0 può essere considerato un fenomeno di rottura dei modelli tradizionali e può essere tradotto in valore per l’impresa e per la cultura manageriale.

Il termine Enterprise 2.0 descrive un insieme di approcci organizzativi e tecnologici basati sul coinvolgimento diffuso, la collaborazione, la condivisione della conoscenza e la valorizzazione di reti sociali interne ed esterne all’organizzazione.
Dal punto di vista organizzativo, l’Enterprise 2.0 vuole stimolare flessibilità, adattabilità e innovazione tra le persone che lavorano in azienda.
Dal punto di vista tecnologico, l’Enterprise 2.0 comprende strumenti di social computing riconducibili al cosiddetto Web 2.0 - ovvero blog, wiki, RSS e folksonomie.

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Il miglior esempio di team-leading, vissuto in prima persona, mi è capitato di “subirlo” agli inizi della mia carriera all’estero durante un team-building con circa 30 colleghi provenienti da diversi dipartimenti dell’europa.

Tutti noi fummo suddivisi in 3 gruppi di 8/10 persone ed ogni gruppo venne affidato alla supervisione di un senior program manager (program manager è colui che ha la responsabilità di diversi progetti quindi di diversi project manager).

Il supervisore del mio gruppo era sui 55 anni, un viso pacato e movenze lente ma precise. Noi, invece, eravamo baldi giovani con tanta voglia di fare e dimostrare il nostro valore.

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Conosco esattamente il capo che mai vorrei avere. Lo conosco perché l’ho già avuto. La sensazione di difficoltà, di incapacità e di inadeguatezza che provavo nel lavorare con lui è ancora vivida.

Potrei soprannominarlo il gabbiano perché, similmente a tali volatili che volano alti per scendere improvvisamente ad afferrare un pesce, lui era solitamente poco rintracciabile per poi comparire all’improvviso e diventare un micro-manager che intende gestire tutte le attività in prima persona o inondando i subordinati di direttive stringenti.

Per giorni non si riusciva a parlare con lui, preso da mille riunioni. Quindi le attività, i problemi e le decisione erano, implicitamente, delegati al sottoscritto. Per quanto possa fare piacere la responsabilità, credo che per una giovane persona agli inizi di carriera sia utile potersi confrontare con un senior per confrontare le idee ed essere rassicurato e supportato. Purtroppo ciò non accadeva e spesso mi sentivo perso nella montagna di attività e nella mancanza di conoscenza “del contorno aziendale” che mi permettesse di prendere le decisioni giuste. Mi sentivo abbandonato e frustrato.

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Esistono molti punti di contatto e aree di sovrapposizione tra Decision Making (DM) e Problem Solving (PS).

Un problema è una differenza, uno scostamento tra la situazione reale presente e una situazione ideale desiderata

Una decisione consiste nell’atto di scegliere un particolare modo di agire tra tutti quelli possibili precedentemente individuati.

Il Decision Making è quindi il processo di selezione dell’alternativa più adeguata alle circostanze dall’insieme delle varie possibilità.

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