Costruire la catapulta

Il miglior esempio di team-leading, vissuto in prima persona, mi è capitato di “subirlo” agli inizi della mia carriera all’estero durante un team-building con circa 30 colleghi provenienti da diversi dipartimenti dell’europa.

Tutti noi fummo suddivisi in 3 gruppi di 8/10 persone ed ogni gruppo venne affidato alla supervisione di un senior program manager (program manager è colui che ha la responsabilità di diversi progetti quindi di diversi project manager).

Il supervisore del mio gruppo era sui 55 anni, un viso pacato e movenze lente ma precise. Noi, invece, eravamo baldi giovani con tanta voglia di fare e dimostrare il nostro valore.

Ad ogni gruppo venne dato un cassone contenente svariati oggetti: asce di legno di diverse misure, corde, grossi elastici, molle metalliche, chiodi, viti, martello, sega, ecc. Inoltre ci dissero che in 2 ore avremmo dovuto progettare e realizzare una catapulta in grado di lanciare (in modo autonomo, ad esempio azionata da taglio di una fune) una boccia di 3 kg a 15 metri di distanza ed all’interno di un perimetro di 3 x 3 metri. Decisamente una sfida interessante!

Ci mettemmo subito al lavoro sfornando molte idee progettuali. Ogni persona propose un suo design, ma ogni design aveva pro e contro. Mentre ognuno proponeva e riproponeva la sua idea, il supervisore ci osservava ed ascoltava. Il tempo passava ma di progressi non c’erano. L’energia iniziale per la sfida diventò presto uno scoraggiamento dovuto all’insicurezza riguardo la strada progettuale da percorrere ed il ritardo ormai accumulato per il progetto.

A quel punto il supervisore, prendendo atto della nostra incapacità di auto-gestirci per di uscire dall’empasse, cominciò pacatamente a farci domande di riflessione che ci allinearono su alcune idee, ci stimolarono a lavorare sulle idee dei colleghi, a verderne pro e contro importanti, a fornire input migliorativi, quindi ci invitò a decidere per la soluzione con rischi minori.

Incredibile: con poche domande ed un buon metodo di approccio (che con la conoscenza odierna posso chiamare coaching) ci portò fuori da quello stallo.

Ma il ritardo c’era. Eravamo l’unico team che non aveva ancora iniziato la realizzazione fisica della catapulta. Non ce la potevamo fare.

Ancora una volta, attraverso un approccio molto democratico, ci chiese “chi voleva fare cosa” per la realizzazione. Definiti i ruoli ed uno scheletrico piano di progetto con attività e tempi, iniziammo il lavoro di realizzazione.

Sorprendentemente la vittoria fu nostra che riuscimmo a lanciare tutte le 3 bocce nel target. Fummo fieri del nostro design, fummo fieri del team e della nostra coesione e spirito di squadra.

Ma la vittoria più grande fu l’esperienza di come si possa gestire un team con democrazia (e non con autorità), con supporto (e non con iper-direttive), con tranquillità (e non con stress e continuo senso di urgenza e crisi) con l’intelligenza del metodo e dell’approccio.

Posted: Maggio 21st, 2008 under Competenze.
Comments: 102

Comments

Comment from kika
Time: Maggio 28, 2008, 1:46 am

Sulla base della mia esperienza tutti dobbiamo fare una riflessione molto profonda in materia di strumenti di gestione dei team.
Credo che tutti infatti siamo convinti che l’autorevolezza e l’autorità siano due concetti diversi, e che solo con la prima si riesce a guidare un team in un percorso che valorizzi e sfrutti le potenzialità dei singoli.
Il problema però è che troppo spesso i risultati su cui sia viene misurati sono risultati di breve-brevissimo periodo, e pertanto team dominati con stress, iper direttive etc raggiungono obiettivi discreti, a volte persino migliori di quelli “guidati” con attività di coaching, trasparenza e sincerità. Con la conseguenza che l’azienda ci rimette (perchè le perone non valorizzate non soo motivate), ma il manager-autoritario ha portato a casa il risultato.
Forse sono i sistemi premianti che dobbiamo rivedere….
ciao

Comment from Lestai
Time: Maggio 17, 2010, 6:44 am

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