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Esistono molti punti di contatto e aree di sovrapposizione tra Decision Making (DM) e Problem Solving (PS).

Un problema è una differenza, uno scostamento tra la situazione reale presente e una situazione ideale desiderata

Una decisione consiste nell’atto di scegliere un particolare modo di agire tra tutti quelli possibili precedentemente individuati.

Il Decision Making è quindi il processo di selezione dell’alternativa più adeguata alle circostanze dall’insieme delle varie possibilità.

Molti studiosi sono concordi nell’individuare tre dimensioni della decisione.

Contesto di riferimento. Esistono tre condizioni in cui ci si può trovare a decidere.

- Certezza. E’ la condizione in cui si conoscono bene i fatti, e l’esito della decisione può essere previsto in modo accurato. In ambito organizzativo, la condizione di certezza è molto rara.

- Rischio. E’ la condizione in cui si ha conoscenza parziale delle informazioni necessarie e si possono fare solo delle proiezioni sul possibile esito della decisione. In ambito organizzativo è frequente dover prendere decisioni rischiose.

- Incertezza. E’ la condizione in cui non si dispongono informazioni sufficienti nemmeno per una proiezione probabilistica dell’esito della decisione; pertanto risulta essere la situazione più pericolosa.

Dimensione temporale. Una decisione può avere un effetto immediato o molto lontano nel tempo: questa dimensione determina il periodo di tempo in cui si avvertiranno le conseguenze della decisione.

Rilevanza. Le decisioni organizzative variano da semplici questioni di routine a cambiamenti di strategia: la rilevanza di una decisione determina l’impatto della stessa su tutta l’organizzazione.

Che tipo di decisore sei?

L’azione del decisore parte quindi dal riconoscimento dell’esistenza di una situazione problematica che richiede una soluzione. I decisori non hanno a disposizione tutte le informazioni di cui avrebbero bisogno. I due principali motivi sono la difficoltà di reperimento delle informazioni stesse, ma anche l’attenzione selettiva con cui esaminano i dati. L’attenzione selettiva permette di gestire grandi quantità di dati ma può dare anche adito a percezioni imperfette o essere la causa delle scarse capacità diagnostiche di alcuni decisori. Gli individui identificano problemi e opportunità basandosi sulle proprie percezioni, ma, sfortunatamente, i meccanismi di attenzione selettiva possono ignorare, inconsciamente, alcune informazioni rilevanti e generare fraintendimenti ed errori.

L’intuizione consiste nell’abilità di percepire l’esistenza di un problema o di una opportunità e di scegliere l’azione migliore senza alcun ragionamento conscio.

Se da un lato l’intuizione permette di saltare diverse fasi del processo decisionale, dall’altro può essere utilizzata come scusa per giustificare i propri pregiudizi o i propri favoriti impliciti.

La personalità è l’insieme di caratteristiche psichiche e modalità di comportamento che, nella loro integrazione, costituiscono il nucleo irriducibile di un individuo. Una delle caratteristiche della personalità del decisore che maggiormente influenzano il processo decisionale è la sua propensione al rischio che dipende molto da come il problema o l’opportunità vengono definiti e presentati.

Generalmente, le persone ritengono che gli stessi problemi, inquadrati in modo diverso, non siano realmente equivalenti, dimostrando una propensione a evitare i rischi quando gli esiti della decisione sono inquadrati in termini positivi e ad assumersi i rischi quando gli esiti sono inquadrati in termini negativi.

Con stile decisionale si intende l’insieme delle abitudini e delle procedure, acquisite col tempo e con l’esperienza, nell’elaborare le informazioni e nel prendere una decisione.

• Stile decisionista. Le persone che adottano questo stile utilizzano il minimo quantitativo di dati necessario per elaborare una possibile soluzione; sono persone che ragionano velocemente e portate all’azione, che reputano fondamentali l’efficacia, la prontezza e l’affidabilità. I decisionisti tendono ad affidarsi sempre a un particolare corso d’azione per affrontare un particolare tipo di problema.

• Stile flessibile. Anche i flessibili utilizzano un numero minimo di informazioni, ma il loro atteggiamento multifocale li porta a identificare un numero decisamente maggiore di alternative. Pur essendo portato all’azione, lo stile flessibile ha una maggiore attenzione per l’adattabilità che per l’efficienza, lasciandosi aperte diverse possibilità.
• Stile gerarchico. I decisori che adottano uno stile gerarchico analizzano approfonditamente un gran numero di informazioni in modo da trovare la soluzione migliore per la situazione affrontata. In questo stile la logica e la qualità sono fattori fondamentali che, però, concorrono ad allungare notevolmente i tempi della decisione. I decisori gerarchici, pertanto, la prima volta che affrontano un nuovo problema impiegano molto tempo a trovare una soluzione, ma diventano molto più veloci una volta sviluppata una procedura ottimale standard.
• Stile integrativo. Anche le persone che adottano lo stile integrativo utilizzano un gran numero di informazioni ma tendono a generare molte soluzioni alternative, dando grande importanza all’esplorazione, alla sperimentazione e alla creatività. Gli integratori esaminano i problemi da diversi punti di vista e trovano numerose opzioni per gestire uno stesso problema.
• Stile sistematico. Risultato dell’unione tra lo stile integrativo e quello gerarchico, lo stile sistematico prevede due fasi. Inizialmente, il decisore sistematico affronta il problema in modo integrativo, analizzandolo sotto diversi punti di vista e generando soluzioni multiple. Successivamente il decisore assume un atteggiamento gerarchico e analizzando nuovamente le soluzioni in modo più accurato le sistema in ordine di priorità.