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Proprio così, stiamo parlando del ritornello manageriale in voga a partire dalla metà del 2005 in occasione dell’uscita dell’omonimo libro “Strategia Oceano Blu” nel quale gli autori Chan Kim e Renée Mauborgne, definiti dal Sunday Times  «due dei più brillanti pensatori economici della nostra epoca», sottolineavano l’importanza di utilizzare l’innovazione di valore come motore della crescita aziendale.

L’innovazione di valore è più di una semplice innovazione: rappresenta una strategia che abbraccia l’intero sistema delle attività di una azienda. L’innovazione di valore richiede alle aziende di orientare l’intero sistema per arrivare ad un aumento significativo del valore creato, per gli acquirenti e per se stessi. In questo senso va ben oltre l’innovazione tecnologica o un approccio commerciale pionieristico; e invita a riflettere non sulle modalità per battere la concorrenza, bensì su quelle per renderla irrilevante, guardando soprattutto ai non-clienti e creando nuovi spazi mercato incontaminati.
Con questo approccio mentale è possibile superare i confini tradizionali del proprio settore di riferimento per esplorare nuovi territori e nuove modalità con cui costruire la propria proposta valore.

L’innovazione di valore porta ad identificare un Oceano Blu, uno spazio di mercato incontrastato diverso dal conosciuto oceano rosso pieno di squali che si fanno concorrenza.
È questa l’essenza della strategia di marketing sviluppata da Chan Kim e Renèe Mauborgne e presentata nel best seller .
Studiando 150 casi di sviluppo negli ultimi 100 anni in 30 paesi, hanno dimostrato come il successo dipenda dalla capacità delle aziende di neutralizzare la concorrenza, non battendola, bensì identificando il proprio oceano blu.
In un oceano rosso le aziende si chiedono come il consumatore faccia la propria scelta tra competitor dello stesso settore. Chi cerca un oceano blu, al contrario, capisce che i consumatori vanno oltre le aziende stesse per fare la propria scelta.
L’esempio di riferimento riporta la storia di Cirque Du Soleil, che in meno di vent’anni ha raggiunto un fatturato che il leader mondiale nel settore dei circhi, Ringling Bros, ha ottenuto in più di un secolo. L’elemento eclatante del caso in questione è il contesto di crisi in cui la crescita di Cirque Du Soleil si è verificata. L’azienda non ha fatto concorrenza a Ringling
Bros, piuttosto ha creato uno spazio di mercato incontestato: adulti e professionisti, pronti a
pagare un prezzo molto più alto dei circhi tradizionali per godersi uno spettacolo senza precedenti. Una delle prime produzioni del gruppo aveva un titolo significativo: «Noi reinventiamo il circo».